Thách thức…
Xây dựng management team hợp ý để tạo một “bộ khung” vững mạnh cho doanh nghiệp (DN) là nhu cầu và mong mỏi của bất kỳ chủ DN nào. Đó cũng chính là thách thức rất lớn trên con đường xây dựng nguồn lực, phát triển kinh doanh, đặc biệt là trong điều kiện thừa mà thiếu nhân lực hiện nay.
Rất nhiều DN Việt Nam hiện đang ở mô hình quản lý centralize, mọi hoạt động và sức mạnh đều chỉ tập trung, xoay quanh một hoặc vài cá nhân là người sáng lập DN. Ở những năm đầu tiên và trong quy mô nhỏ, sự tập trung này được xem tất yếu. Tuy nhiên, khi DN đã đạt quy mô nhất định, để mở rộng, nắm bắt các cơ hội phát triển, tạo sự bền vững, ổn định, nếu thành phần quản lý chỉ có một hoặc vài người thì sẽ rất hạn chế vì chông chênh, đơn lẻ...
Quản trị nhân sự là cả một quãng đường dài, bao gồm hai yếu tố “Buy” (tuyển dụng) và “Build” (xây dựng). Bà Tiêu Yến Trinh, Tổng Giám đốc TalentNet Corporation nói: “Chúng ta không đơn thuần chỉ “tìm” và “thuê” mà hãy khéo léo kết hợp nuôi dưỡng những nhân tài trong bộ máy cũng như “săn” người giỏi từ bên ngoài”.
Theo bà Trinh, không có nhân viên dở mà chỉ có người sếp không biết khơi nguồn và động viên họ làm hết lòng vì công ty. Ngoài việc tạo môi trường làm việc năng động vì mục tiêu chung, thì chính các cấp lãnh đạo phải xây dựng được cấu trúc lương, thưởng cụ thể, hợp lý để nhân viên thấy được sự công bằng trong chế độ chính sách. Nên xây dựng theo cấu trúc công việc, sau đó áp người vào. Chỉ nên biết giá trị công việc đóng góp cho tổ chức đó như thế nào chứ không nên nhìn vào người đó là ai và đang ở vị trí nào.
Quản trị đích thực…
Bà Trinh cho rằng, lương cao chỉ ở giai đoạn thu hút người chứ không phải là yếu tố giữ người. Bên cạnh lương, DN phải có những chính sách thưởng, lợi ích, đào tạo phát triển và định hướng nghề nghiệp…
Với những nhân viên xuất sắc, họ cần sự công nhận. Vậy người chủ DN nên có chính sách cụ thể với những người này để họ luôn thấy được sự quan tâm. Và chủ DN nên dành thời gian trò chuyện, chia sẻ hoạt động với các cấp quản lý để cùng nhau hiểu thêm về mục đích chung của công việc.
Bà nhận thấy, những ông chủ đi lên từ kỹ thuật luôn mắc lỗi về công tác quản lý. Với họ, kỹ thuật tốt thì mọi thứ có thể giải quyết. Nhưng, càng lên cao thì chuyên môn không còn giúp ích, công tác chuyển giao cho nhân viên phải được thực hiện. Bản thân người chủ phải đi theo hướng quản trị đích thực.
“Bên cạnh nâng cao kỹ năng quản lý của bản thân, các ông chủ cũng nên tạo và định hướng những cấp kế cận. Lúc này, xây dựng đội ngũ kế thừa đồng nghĩa với việc trao quyền, không chen vào quá sâu những phân quyền đã giao phó cho cấp dưới. Nhân viên sai là chuyện bình thường, sai là để học”.
“Khi đã là sếp thì không còn dùng chữ tôi (I) mà phải là chúng ta (We). Như thế mới nâng sức mạnh của công ty lên nấc thang mới. Chính vì thế, tại TalentNet tôi luôn cố gắng xây dựng đội ngũ quản lý là một tập thể thống nhất, cùng hướng đến mục tiêu chung, có tầm nhìn chung và nuôi dưỡng các giá trị chung. Tôi luôn quan sát và lắng nghe để thấu hiểu được năng lực của từng người. Do đó, tôi rất tin tưởng khi giao việc cho họ”.
 |
| Bà Tiêu Yến Trinh chia sẻ kinh nghiệm xây dựng đội ngũ quản lý trong công ty của mình tại chương trình Cà phê sáng thứ Bảy do Hội Doanh nghiệp Trẻ TP.HCM và Planagroup tổ chức |
Bà Trinh chia sẻ thêm rằng: “Người chủ cần cho các cấp quản lý của mình hiểu, mỗi người quản lý, mỗi phòng ban, mỗi cá nhân là một mắt xích đóng góp vào hoạt động kinh doanh của công ty, hầu như không có sự phân biệt…”. Mỗi một ngành, một lĩnh vực đều có những đặc thù riêng biệt. Đội ngũ quản lý trong từng ngành tất yếu cũng có những đòi hỏi riêng. Việc xây dựng đội ngũ quản lý do đó cũng trở nên đa dạng và phức tạp hơn.
“Sẽ rất khó liệt kê mọi chi tiết, đâu là những điều kiện cần và đủ hay tiêu chuẩn cần thiết cho đội ngũ quản lý của từng ngành. Nhưng những gì tôi chia sẻ là những điều căn bản có thể áp dụng rộng rãi trong tất cả các DN để giúp họ phần nào đạt được mục tiêu của mình một cách nhanh chóng hơn”, bà Trinh nhấn mạnh.
Giao việc đúng người
Ông Nguyễn Quốc Trung, Tổng giám đốc Công ty Japfa Việt Nam cho rằng, giao việc cho nhân viên là một “nghệ thuật”, phải biết cách giao đúng người đúng việc. Nếu nhân viên chưa làm được việc lớn thì giao dần dần, để họ tự điều chỉnh và hoàn thiện. Khi người trong tổ chức không đảm nhận được thì có thể tìm người ngoài vào nhưng phải cân đối cho phù hợp.
Với những công việc quan trọng, thì ngoài những mục tiêu rõ ràng, người chủ nên cố gắng theo dõi tiến độ thực hiện, động viên cũng như sẵn sàng cùng nhân viên khắc phục những khó khăn phát sinh.
Ông Trung chia sẻ, tại Japfa Việt Nam, lúc đầu chỉ hai thành viên, sau thời gian áp dụng thành công mô hình xây dựng đội ngũ nhân viên kế cận, con số nhân viên hiện lên đến hơn 1.400 người. Ngay từ đầu hoạt động, ông đã hoạch định chiến lược và đặt mục tiêu phải có một đội ngũ cấp trung giúp mình trong công việc.
“Hãy tuyển dụng những con người có khả năng, chỉ tuyển những vị trí chủ chốt, từ vị trí đó họ phải biết cách tuyển dụng cấp dưới nữa”. Câu nói này giúp ông suy nghĩ, làm và làm đúng trong công tác quản lý của mình. Có 1.400 nhân viên, nhưng trong đó chỉ có 8% là lãnh đạo cấp trung. Nhiệm vụ của ông là tập trung vào 8% đó.
Ông chủ yếu bàn về đường lối chiến lược, động viên và trợ giúp. Còn những việc khác thì để cho cấp dưới chủ động làm.
Theo ông Trung, với những DN nhỏ, khó có thể tuyển những người giỏi với mức lương cao ngất ngưởng, hãy nên bắt đầu từ chính nhân viên có chất “thô”. Ban đầu với chất “thô” họ có thể đáp ứng được yêu cầu về công việc.
Phần còn lại chính là việc đặt người đúng chỗ trong chuỗi “mắt xích” DN. Sau đó, từ từ đào tạo và nhào nặn nên những nhân tố phù hợp với tính chất công ty.
Cùng quan điểm với ông Trung, bà Yến Trinh cho rằng, việc xây dựng đội ngũ quản lý cấp cao và cấp trung cho DN đòi hỏi phải gắn công việc với thế mạnh của từng người. Điều đó có nghĩa là trao cho người đó các trách nhiệm tương ứng với trình độ kỹ năng của họ, chứ không phải là dựa vào mối quan hệ bạn bè, hoặc họ hàng, hoặc chỉ vì bạn thích sự nhiệt huyết của người đó.
Phối hợp nhóm “Tính cách”
Ông John Vong, Cố vấn Tập đoàn Sacombank chia sẻ, có lần ông được mời cố vấn cho một công ty có 12 thành viên. Trong công ty mọi chế độ đều tốt, kiến thức và năng lực của 12 người nhân viên ổn. Nhưng 12 con người này lại không hề đem lại tăng trưởng cho công ty. Sau một cuộc trao đổi, ông ví 12 nhân viên này là đội bóng. Và ông chỉ thấy họ nằm ở vị trí thủ môn, thấp thoáng đâu đó là hậu vệ. Ông đã đề nghị chủ công ty làm cuộc cải tổ nhân sự.
Ông sắp xếp lại đội ngũ, tìm ra 4 người mới và xuất sắc nhằm tác động đến họ và thành lập một nhóm mới. Nhóm này hình thành định hướng, xác định chế độ, đi vào hoạt động theo tiêu chí mới. Sau 1 năm, công ty đã có bước phát triển đáng kể.
Qua câu chuyện kể, ông John Vong muốn nhấn mạnh, ở mỗi công việc luôn yêu cầu có những tính cách khác nhau và người chủ phải biết tính cách và phối hợp họ theo từng công việc phù hợp.
Bà Trinh cũng cho rằng: mỗi người đều có tâm tư, nguyện vọng riêng. Chủ DN cần quan tâm và tạo điều kiện để họ có thể làm việc ở đúng vị trí mong muốn và phát huy hết sở trường của mình. Sự phát triển của mỗi cá nhân trong đội ngũ quản lý chính là nền móng vững chắc góp phần làm nên thành công lớn cho DN.
Bà nói: “Tại TalentNet, tôi không tập trung hết mọi quyền lực vào mình mà cho phép mỗi người có thể tự quyết định những vấn đề mà ở cấp độ của mình có thể làm được. Tôi tin rằng điều này sẽ tạo động lực giúp cho mỗi cá nhân trong đội ngũ quản lý cảm thấy có không gian để linh hoạt sáng tạo, đồng thời vẫn cảm nhận được những nỗ lực của mình được ghi nhận và đánh giá một cách xứng đáng.
Mỗi một thành viên trong đội ngũ quản lý của TalentNet đều hiểu rõ giá trị công việc của mình sẽ góp phần nâng tầm công ty lên vị trí dẫn đầu trong ngành nhân sự. Vì vậy, việc bảo đảm sự hài hòa và đồng thuận ở tất cả mọi người là rất quan trọng”.
Số khách trực tuyến: 65
